Sosialantropologi i et internasjonalt arbeidsliv

Illustrasjon av verdenskart.
Bedrifters håndtering av kulturelle forskjeller og mangfold er avgjørende for deres suksess, skriver sosialantropolog Kirsti Sarheim Anthun i dette blogginnlegget. Illustrasjon: Shutterstock
Temamøte om kulturforståelse i et internasjonalt arbeidsliv

I forbindelse med at det nå er ti år siden organisasjonsantropologi ble opprettet som et forsknings- og utdanningsprogram ved NTNU, inviterer Sosialantropologisk institutt til et temamøte om kulturforståelse i et internasjonalt arbeidsliv.

Åpningsforedrag holdes av Svein R. Brandtzæg, konsernsjef i Norsk Hydro og styreleder for NTNU

Du finner program og informasjon om påmelding her.

Tid: 26. august 2015

kl. 08.30 – 12.00

Sted: Clarion hotell- og kongressenter, Brattøra, Trondheim

Under arrangementet blir det paneldebatt med følgende deltakere:

  • Oda Marie Austheim, HR manager, Marine Harvest Norway AS, Region Midt
  • Carla Dahl-Jørgensen, professor, NTNU
  • Håkon Fyhn, post.doc., NTNU
  • Vidar Hepsø, professor II, NTNU, og ledende forsker, Statoil Forskning og Teknologi
  • Lise Randeberg, president, Tekna og professor, NTNU
  • Ole J. Svorkdal, adm.dir., Washington MIlls avd. Orkanger

For noen tiår tilbake satt to menn i sin beste alder – den ene tidligere generaldirektør for Norsk Hydro, den andre professor i sosialantropologi – og samtalte om fordelene av å lære bedriftsledere kulturforståelse i et næringsliv omgitt av stadig mer porøse nasjonale grenser.

Hydromannen Johan B. Holte hadde i sin tiårsperiode som generaldirektør ledet selskapet gjennom en omfattende ekspansjons- og moderniseringsprosess, og hadde høstet lovord og respekt for gode resultater og jordnære måte å lede selskapet på. Han var direktøren med Folkevogna og det solide engasjementet for medvirkning og demokratisering av arbeidsplassen.

Professor i sosialantropologi, Jan Brøgger, hadde på sin side høstet anerkjennelser for sine studier av samfunn i Etiopia, Portugal, Øst-Europa og Norge. Han var i tillegg en elsket og omdiskutert samfunnsdebattant som brant for et vidt spekter av tema, deriblant kulturrelativisme og kulturforståelse.

Ikke lenge etter skjenket Johan B. Holte penger til et professorat i organisasjonsantropologi ved Sosialantropologisk institutt ved NTNU. Holte mente at antropologenes kompetanse til å sette seg inn i sosiale gruppers kunnskap og praksis, med fordel kunne anvendes til å skape ny innsikt i og for næringslivet.

Nasjonale grenser viskes ut

Endringene som har funnet sted siden da har ikke gjort kulturforståelse mindre aktuelt. Arbeidsmarked, arbeidskraft og arbeidsbetingelser er internasjonalisert, og virksomheters eierstrukturer er endret.

Tidlig på 1990-tallet ville det vært utenkelig at solide norske selskaper som Freia og Tandberg skulle havne i utenlandske hender, men nå er de for lengst det. Og norske virksomheter eier selskaper i andre land eller kjøper deler av verdiskapningen sin utenfor Norge.

Arbeidstakere her hjemme jobber i prosjekter som strekker seg utover våre nasjonale grenser, og økt arbeidsinnvandring har skapt større etnisk, religiøst og språklig mangfold på arbeidsplasser. Nyvinningene innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi har gjort fysisk avstand irrelevant i mange sammenhenger og har endret måten vi jobber og kommuniserer på.

Kulturelt mangfold som ressurs

I lys av alt dette er det liten tvil om at evnen til å håndtere kulturelle forskjeller og mangfold på en positiv måte blir avgjørende for virksomheters suksess.

Kulturforståelse i denne sammenheng stikker dypere enn det å kjenne til internasjonale samarbeidspartneres hilse-praksis eller kleskoder.

Det handler om evnen til å se egne verdier, normer og tradisjoner litt på avstand, og å være nysgjerrig på andres tenkemåter og praksis. Det handler om å akseptere og sette pris på kulturforskjeller og anerkjenne det faktum at kulturelt mangfold kan være en styrke og en kilde til nytenkning.

I antropologien bruker vi betegnelsen etnosentrisme på motsatsen til åpenhet og respekt for andre kulturer. Er man etnosentrisk, ser man egen kultur som den eneste rette, og man er gjerne kun oppmerksom på hvordan en gjør ting selv.

Kan oppstå misforståelser

Jeg har selv jobbet i en internasjonal prosjektgruppe der arbeidet stod fullstendig i stampe på grunn av «kulturelle misforståelser». Etter to måneder uten framdrift fikk vi omsider bragt på det rene at stillstanden verken skyldtes tekniske problemer, mangel på kompetanse, språkproblemer, eller bevisst trenering.

Årsaken til vanskelighetene viste seg å være måten den norske prosjektledelsen fattet beslutninger på. Alle viktige beslutninger hadde blitt tatt kollektivt på arbeidsmøter med alle til stede. Dessverre var det slik at ingen, unntatt nordmennene, hadde oppfattet disse beslutningene sombeslutninger.

De øvrige prosjektmedlemmene, som kom fra Frankrike, Italia, Spania og Brasil, satt og ventet på at de endelige instruksene skulle komme fra ledelsen. Og det skulle gå en god stund før denne misforståelsen ble fanget opp.

De norske mente de øvrige prosjektmedlemmene bedrev bevisst trenering, mens de andre klagde over en treg og beslutningsudyktig norsk ledelse. Det hele kunne endt med fullstendig havari om ledelsen ikke hadde stoppet opp og gravd dypere.

Det ble bestemt at den kollektive beslutningsprosessen ikke skulle legges bort, men at gruppe-avgjørelsene skulle gyldig-gjøres i etterkant med en formell instruks fra toppen.

Medvirkning er nødvendig

Denne lille historien illustrerer ikke bare at manglende kunnskap om eller respekt for andres tankesett kan sette kjepper i hjulene for samhandling mellom folk som har samme arbeidsmål. Den belyser også et tema som er blitt høy-aktuelt i et stadig mer internasjonalisert arbeidsliv: den norske måten å praktisere ledelse og samarbeid på.

Ledelsen valgte å beholde praksisen med høy grad av medvirkning. Viktige arbeidsrelaterte avgjørelser skulle tas demokratisk og av de som utførte arbeidsoppgavene. Så fikk det bare være at øverste leder måtte sende ut en oversikt over beslutningene i etterkant.

Nordmennene dro på smilebåndet og mente det var et paradoks at de nå hadde fått topp-lederen som sekretær. Men de holdt klokelig munn om dette overfor sine øvrige kolleger.

Jeg er overbevist om at Johan B. Holte også ville ha trukket på smilebåndet av dette. Mannen som ønsket velkommen og engasjerte seg for å gjennomføre de berømte Samarbeidsforsøkene i selskapet han ledet. Mannen som var overbevist om at avstanden mellom ledere og ansatte skulle være kort og at tillit og medvirkning var kjerneverdier norsk næringsliv burde eksportere.

Nordisk modell svekkes?

I et norsk internasjonalisert arbeidsliv pekes det på at disse verdiene settes under press. Få utenlandske ledere og eiere ser verdien av den nordiske samarbeidsmodellen eller ønsker fagforeningene velkommen som samarbeidspartner.

Det pekes på at hierarkier rustes opp, at tillit viker for kontroll og regelstyring, og at beslutningsveiene er blitt lange og kronglete. Dette er viktige tema i et norsk arbeidsliv som internasjonaliseres.

I de godt og vel ti årene hvor organisasjonsantropologi har vært et forsknings- og utdanningsprogram ved Sosialantropologisk institutt, har vi grepet tak i mange av de forholdene som preger det nye arbeidslivet, slik som for eksempel langdistansesamarbeid, grenser, standardisering, teknologi som fenomen og begrep, nye ledelsesformer, arbeidsmigrasjon og ledelse i globale bedrifter.

Så kan man selvsagt undre på om Johan B. Holte ville nikket bifallende eller trukket på smilebåndet over dette, men i hans ånd markerer vi tiårs-jubileet med et temamøte der vi samler representanter fra næringsliv, fagforening og forskning til erfaringsutveksling om vårt internasjonale arbeidsliv.

Share

Publisert under: